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2005商业标杆颁奖典礼在对外经贸大学举行
2006-04-10 15:36:32  口才,演讲,演讲与口才培训--中国口才网  出处:中国公关网
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    “2005年度商业标杆颁奖典礼暨2006商业灵感论坛”4月8日下午2:00在对外经济贸易大学举行。图为中国国际公关协会秘书长郑砚农。

    中国公关网讯 4月8日,“2005年度商业标杆颁奖典礼暨2006商业灵感论坛”在对外经济贸易大学拉开帷幕,20位获得“2005年度商业标杆”称号的企业高管在这里踏上了别开生面的“寻找2006商业灵感”之旅。根据主办方《经济观察报》经济观察研究院和外经贸大学国际商学院的安排,这些刚刚被50位知名专家评为年度商业标杆的企业高管主要从“知识经济时代的公司形象塑造”和“战略转型中的创新”两个角度寻找“灵感”。

  以下为中国国际公关协会秘书长郑砚农的精彩观点:

  我选择简单的,我认为他们刚才几个人谈的都是一类的企业,从哪个地方讲呢?他们所做的和他们刚才五位所说的是一致的,所谓他们真诚和诚信的感觉给我的是最深的体会。
 
  比如说蒙牛,我们在网上和媒体上看到孙总很多的发言、言论,包括蒙牛和社会,蒙牛自己。我没有看到反对他的东西。

  所以蒙牛也好,百度也好,长城润滑油和两位媒体,我觉得他们刚才所谈到和他们企业所做的是真诚的,今天所谈企业形象能够塑造出来最基本的一点。

  对这几个企业,我们有所了解。我们是一个全国性的公共关系行业协会,我们对企业他们在营销里边在公共传播领域里边,我们都有一些调查,中央电视台和湖南卫视这不必说,大家都有评论,至于这三个企业,刚才百度让大家一举手,这已经赢得了。长城润滑油透露了一个消息,获得两年一度的最佳公共关系案例大赛上他们获得了金奖,这一点也是经过经济观察报何总参加评委经过半年的评审评出来了,所以我说的感觉是有依据的。 

蒙牛入选“2005年度商业标杆”

  记者从4月8日的“2005年度商业标杆颁奖典礼暨2006商业灵感论坛”获悉,蒙牛集团入选“2005年度商业标杆”。它的获奖案例是“蒙牛超女营销”。“超级女声”成为2005年度最受人瞩目的娱乐事件和社会事件,同时也是蒙牛乳业成功策划市场营销的经济事件。蒙牛投入千万巨资冠名并且全程赞助“超女”,收获了巨大的市场回报和品牌回报,在搭载娱乐经济快车的同时将品牌知名度做到了极致。蒙牛“超女”营销已经成为后人效仿和追赶的对象。

  专家点评

  白长虹(南开大学商学院教授、丽江市人民政府市长助理):超级女声=顾客价值+大众传媒+情感营销

    首先,超级女声成功地抓住了一个群体,他们张扬个性,崇尚自我,喜欢挑战,更期待快捷的成功方式,其群体共鸣更为强烈。“想唱就唱”的主题从最深层次挖掘到顾客价值,着实体现了策划者的用心良苦。其次,湖南卫视本身在商业开发上颇具影响力,这次超级女声在借势的同时,更是啸聚了上亿观众的注意力,一时间“超女”、“PK”俨然成了大家茶余饭后的谈资,这种奔走相告式的口头传播比之愚民填鸭式的广告轰炸要奏效得多。而超女情感营销的魅力同样超人,在“超女”中,宣扬的不是比赛,是一种尽情歌唱的梦想,而这个“营销点”不仅被参赛者认同,同时也被观众所认同。

    简言之,蒙牛超女是以深层次挖掘顾客价值为利基、以媒体大众互动为传播路径、以适当的情感营销为手段,收获了奇迹。

    叶桂楠(上海卓跃咨询合伙人):“超级女声”无愧2005年中国营销案的榜首。它最大的成功不仅仅在于它产品和形式的创新,更在于它通过低成本的运作获得了空前的轰动效应。一个电视节目带动企业的产品(蒙牛酸酸乳)、节目生产者(湖南卫视)、超女本身三者共赢的效果,同时深层次地挖掘了顾客价值,实现了社会效益和经济效益同步共赢的效果。

    同时我们也在思考平民路线的策略如何在商业与“秀”之间取得一种平衡。蒙牛全程赞助的此次活动,品牌曝光率是物有所值,采取巧妙的策略,没有涉及太多硬性的宣传,似乎消费者对广告的自然抵触心理没有显现。这是其成功的一个很重要的因素。

    实际上,“超级女声”给予中国营销界最大的启示是我们如何去做营销,不管是传统的4P理论,还是IMC等,实际上都是一种基础的营销理论体系。要解决中国营销界的困境问题,我们更应该在“营销即是娱乐,娱乐就是营销”这样一种更轻松的过程中实现我们的营销目的。传统的营销策略和营销手段更多的偏于硬性,而新娱乐的营销在兼顾传统营销策略的同时把新经济的很多营销模式结合起来,实现“润物细无声”的效应。

    屈云波(北京派力营销管理咨询有限公司高级合伙人):目标市场吻合:蒙牛“酸酸乳”饮料面对的目标顾客就是青涩可爱的少男少女们,与“超级女声”活动面对的目标受众完全吻合;产品品类吻合:蒙牛借助“超级女声”代言的产品品类是乳酸菌饮料,该品类正是“超级女声”目标受众主要消费的乳品品类;产品品牌吻合:蒙牛“酸酸乳”及其品牌概念(“酸酸甜甜就是我”)既与产品的物理特性吻合,也与“超级女声”目标受众对乳酸菌饮料的购买理由相吻合。基于以上的三个吻合,蒙牛“酸酸乳”品类自推出后迅速取得超常的品牌提升、销售增长和利润贡献,自然是顺理成章的事情了。

    当然,湖南卫视在“大众娱乐”栏目上的运作能力、天娱传媒在“超级女声”活动上的策划能力、蒙牛乳业在品牌代言人的选择策略上以及在“借势传播”上的犀利眼光和充分利用,都是该“案例”成功的必要条件,而不仅仅是“三个吻合”就够了。

    华红兵(北京华红兵营销策划院院长):从两年前,蒙牛和神舟五号的捆绑宣传,到2005年的超女大赛,蒙牛一直是善于借社会事件形成事件行销的行家,每次与事件的结合,蒙牛都会去发掘自身的产品卖点或根据事件的受众推出一个主打的产品。

  如果说超女营销和神五营销有什么不同的话,有两点不同,第一点,从“单纯借力”到“合力造势”营销;第二点,从单一品牌到多品牌营销。在2005年初,蒙牛开始赞助超女时,超女仍只是一个成长中的娱乐品牌,所以在拿下冠名权后,蒙牛主推与超女比赛的受众高度吻合的子品牌——酸酸乳,另一方面与超女比赛的主办方“合力造势”。联合的结果是,蒙牛提升了超女,迅速蹿红的超级女声也给蒙牛超额的回报。

    联想入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  2005年5月1日,中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。最为显著的业绩是收购后半年的时间,联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。此后,联想宣布斥资2亿美元进行广告宣传和市场推广,其中包括一系列奥运营销策略规划。联想向世界正式推介“Lenovo”品牌,向全球化坚定迈进。

    综合评语

  联想集团这个中国明星公司依靠“蛇吞象”成为了世界明星,而它收购IBM个人电脑全球业务成为全球第三大PC制造商之后的公关、广告等后期策略,则成为中国企业界密切关注的焦点。而2005年8月10日公布的新联想第一季度成绩单成为了重要的转折点。中国国际公关协会秘书长郑砚农、国际关系学院副院长郭惠民、新华美通中国总监陈玉劼等专家评委用“可圈可点”、“成功有效”、“令人欣喜”等词语肯定了新联想在2005年的表现,认为它已经开始成为国内企业全球化的一个典范。

    专家点评

    郑砚农(中国国际公关协会秘书长):联想的收购成功可圈可点,最为重要的有以下三个方面:一、对外成功地化解了来自政治层面和文化差异造成的负面影响。收购前的充分准备和收购期的信息传播,有效的抵制了 “中国威胁论”的舆论,顺利通过了美国外国投资委员会审查;收购后,稳妥地面对来自竞争对手的危机,显示出中国企业的大将风度。二、对内成功的解决了企业管理层融合与员工队伍本土化问题。保留原IBM高管、总部移师国外、加薪等一系列策略稳定员工队伍,使新联想得以持续发展。三、联想是中国的民族品牌。IBM是世界水平的品牌,联想对IBMPC的收购成功,与联想成为奥运合作伙伴一样大大提升了企业的影响力,为中国民族品牌向国际品牌发展创造了一个范例,也为中国企业的国际化做出了非常有益的尝试。这已成为中国企业第二次腾飞进程中一个里程碑性的事件。

    郭惠民(国际关系学院副院长):联想收购IBM全球PC业务是2005年中国企业走向海外市场的一个重要事件,在海内外都有很大的影响。但收购后能否维系业务稳定、可持续的发展,这才是对联想最大的考验。从宣传上看,新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌,旨在以企业品牌带动产品品牌,并以奥运营销作为通道,加大宣传力度,这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任,并继续开发新客户,进一步借势扩大市场,这是联想收购IBM PC后期策略要达到的目的。从实际操作看,它是成功有效的。联想集团截至2005年9月30日当年的第二财季业绩就是例证,营业额较去年同期增长404%,仅半年时间,联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利。

  陈玉劼(新华美通中国总监):联想在国际化进程中的表现令人欣喜。在并购IBM PC业务后,联想通过强化产品组合和客户群、拓展全球行销网络以及积极的市场推广策略,不仅打消了人们在并购初期的疑虑,而且实现了业绩的增长,应该说是国内企业全球化的一个典范。特别是其高超的品牌宣传和营销策略,在助力联想由一家本地化公司成长为全球性企业的过程中发挥了巨大的作用。联想擅长通过大型活动和赛事推广其品牌,此番在延续这一策略的基础上,联想通过一系列的海外推广和广告宣传,成功实现了“Lenovo”品牌的海外上市。在整合、消化IBM个人电脑品牌和渠道资源的进程中,联想的双品牌策略不仅得到了业界的认同,而且通过市场互补有效地促进了终端销售。可以说,上述的广告、宣传、营销策略的结合,是联想创新理念的核心,也是拉动销售增长的关键。在越来越多的国内企业通过收购、合并等方式进入国际市场的今天,联想的做法值得称道。观念的转变首当其冲,在保留Thinkpad等高端品牌原有的产品设计和广告宣传的同时,联想结合国际化的产品组合和市场布局为“Lenovo”品牌注入了一系列全新的品牌元素,从而迅速确立了新联想的国际化形象,完成了从本土公司到国际化企业的转变。这对于那些谋求传统的以市场换技术、以国内换国际的本土厂商,是一个很好的启示。

    百度入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  百度美国上市:百度公司在2005年8月5日正式登陆美国,而上市首日创造的超过350%的股价涨幅震惊全球,创造了纳斯达克的奇迹。素有“中国Google”美誉的百度,是目前中文搜索引擎服务提供商的龙头老大。百度2005年全年营业收入为3.192亿人民币(合3960万美元),比2004年增长171.8%。净利润为4760万元(约合590万美元),比2004年增长296.5%。

    综合评语

  百度公司获奖案例是“百度美国上市”。百度从创立到在美国纳斯达克上市总共只花了5年8个月的时间。零点研究集团董事长袁岳、赛诺经典总裁曹文、新加坡国立大学管理学院助理教授王披恩等专家评委认为,能够上市并且巨幅上扬不是问题的关键,关键是这象征着新的互联网实业化的新趋向——搜索引擎成为网络工作的实体承担者,是一个产业的代表者。

    专家点评

    曹文(北京赛诺经典咨询有限公司总裁):虚拟的互联网从来没有像今天这样方便于我们的生活,我们的生活也从来没有像今天这样需要互联网,这就是我们看到的百度,这就是我们支持百度的理由,这就是我们购买百度股票的动力。百度奇迹的背后实际上是最简单的经济学原理:无论多么发达的科学技术,产品和服务的本性都是满足人们的真实需求,这种真实的满足感越具体,科技的力量越持久,自然,投资人越有信心。而股价,又自然是投资人信心在时间上的体现。百度在纳斯达克的优异表现,一方面正了互联网的本,这个本就是科技要坚持以人为本,为消费者办实事,满足消费者的真实需求;另一方面,也清了纳斯达克的源,这个源就是纳斯达克是高科技企业的竞技场,百度上市首日创造的超过350%的股价涨幅表现,是最挑剔的美国投资人给予中国高科技公司最热情的拥抱。百度的贡献:把实事办好,把好事办实!

    王披恩(新加坡国立大学管理学院助理教授):百度从创立到在美国纳斯达克上市总共只花了5年8个月的时间。其成功经验在下列方面值得其他企业研究与借鉴:第一,除了先进的搜索技术以外,百度还有哪些优点吸引国际著名风险投资公司投入巨额资金。第二,百度如何招募、培养和留住优秀员工。第三,百度如何鼓励员工不停地追求技术创新。第四,百度如何倾听、挖掘与满足网民需求。第五,在上市成功后,百度如何挑战员工继续保持创业激情。第六,百度如何和其主要合作伙伴人如搜狐、新浪、网易、雅虎中国等维持双赢关系。第七,为准备上市所进行的一系列工作中有哪些提升了百度的核心能力与管理档次。第八,董事会为百度作了哪些主要贡献。        

    《大长今》入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  湖南卫视《大长今》:韩国历史剧《大长今》首播便创下8.6%的惊人收视率,并成为2005年度最红的电视剧,也让湖南卫视收获了高达4000万的广告收入。湖南卫视在该剧香港热播期间就抢先拿下其内地播映权和音像版权,并巧妙利用“超级女声”带动电视剧人气,同时配合密集媒体宣传活动使观众对电视剧热情持续攀升。

    综合评语

  它的获奖产品是韩国历史剧《大长今》,该剧首播便创下了8.6%的收视率和4000万的广告收入,并再次掀起“韩潮”。孙树杰、陈生民、张中锋、段小青等专家评委认为,《大长今》契合了一种存在:当今中国开放的激流中,个体意识再次全面觉醒,一个个生动的渴望看到了实现的可能。《大长今》让群体性焦虑得到了自觉或不自觉的释放。

    专家点评

    孙树杰(资深企业战略研究专家):销售什么产品或服务能赚到钱?湖南卫视热播韩剧《大长今》的案例再次验证了两个真理:一是要跟大势。李嘉诚说过:跟得大势才能赚得大钱;在产业选择、产业链定位、管理能力这三个影响利润的要素中,前两个要素的价值要远大于管理能力产生的利润。二是要行动迅速,抢得先机,而不必精雕细琢。消费者口味变化很快,对品牌的忠诚度下降,导致产品的生命周期越来越短;这就要求产品提供商快速营销;在小灵通市场上的先行者UT斯达康的获利要数十倍于后来者中兴,即是得益于此项策略;当然能否快速撤退,就是另一种本事了。

    陈生民(全球华人竞争力基金会执行长):就电视剧的娱乐性与教育性来看《大长今》,这是一部雅俗共赏的电视剧,值得推荐,湖南卫视以天价取得首播权,也是因为他们看好这部电视剧集有一播再播的价值,但更关键的是释放出一个清晰的信号:除了能够制作出像“超级女声”这样的娱乐节目外,取得电视剧的首播权也是向市场发出挑战的一个战略性举措。

    张中锋(盈媒社董事长兼首席顾问):《大长今》和“超女”内在精神是一致的,都契合了一种存在:当今中国开放的激流中,个体意识再次全面觉醒,被激流裹挟带动中,一个个生动的渴望看到了实现的可能。此间群体性焦虑得到了自觉与不自觉的集体释放。用公关语言来说,《大长今》这样一个认知目标,正好植入了合适的认知环境,当然响应积极。这就是所谓影响力,所谓消费价值。

    雅虎中国入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  雅虎中国联姻阿里巴巴:阿里巴巴宣布收购雅虎中国包括门户、一搜、IM产品、3721等在内的所有资产,同时获雅虎10亿美元投资,享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权;而雅虎获得阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。这场并购导致了雅虎中国重归搜索,也是互联网在2005年留给市场的最大猜想。

    综合评语

  “雅虎中国联姻阿里巴巴”是雅虎中国的获奖案例。这是中国互联网最大的一宗并购案,意在造就中国市场上新的网络领袖。同时,周春生、全球华人竞争力基金会执行长陈生民、易中咨询公司董事长宋新宇、王披恩等专家评委也指出,突破“网络无国界”思维回归本土化经营、超越科技创新回归商业模式创新、非同一主营业务强强联合等,都是该案例的亮点,值得深思。

    专家点评

    周春生(北京大学光华管理学院院长助理、教授):这是中国互联网业迄今为止最大的一宗并购案,造就了中国市场上新的网络领袖。阿里巴巴以此并购作为进军搜索市场的武器,亲手将雅虎中国从一个门户网站转变为专业的搜索网站,以期与Google、百度形成三足鼎立的态势。同时其面向企业的电子商务搜索理念也将挑战已有的搜索网站盈利模式,这一市场甚至可能孕育着新的整合。

    阿里巴巴在中国互联网的电子商务领域的领导地位和雅虎领先世界的搜索技术和国际知名度,让两者互相吸引,这种合并也正是优势资源的整合和联手,而通过资本运作互相渗透的并购模式,对于后世的整合而言也具有深远的借鉴意义。可以说,这次阿里巴巴和雅虎中国的合并最终成就的是一种你中有我,我中有你,各取所长的双赢态势。雅虎将得益于阿里巴巴巨大的电子商务增长潜力和国内最丰富的中小企业资源,而阿里巴巴也将因雅虎中国的并入弥补自身在搜索引擎上的空白,从而实现提供基于搜索平台的增值了的电子商务服务,形成信用、市场、支付、搜索四位一体的全方位体系,进一步丰富和扩大电子商务的内涵。 

    简而言之,阿里巴巴联姻雅虎,可谓一举多得,技术、资金、品牌和市场占有率都因并购而大为改善。

    陈生民(全球华人竞争力基金会执行长):“网络无国界”这句话只对了一半,如果要经营网络生意,任何一个国家或地区都有它市场的特殊性,雅虎在日本市场的成功经营模式就无法复制到美国或中国,事实上,就雅虎在中国的发展战略来看,与其说是以收购阿里巴巴的股权切入中国市场,不如说是将雅虎交给阿里巴巴经营更为贴切,这表示在中国经营网络要有中国本地的思维,要用中国本地的团队,还要有中国本地的商业模式。今天,国际的网络公司要进入中国的市场,不是联姻或是入股这么简单而已,而是要用本地化的方式经营。不过,我认为这项联姻主要的启示在于:互联网的竞争最后会以资本运作的方式整顿市场的秩序,即使互联网曾经给许多年轻人创造“想像力有多高,事业就有多大”的梦想,但和所有产业发展初期的现象一样,重要的不是科技的创新,而是商业模式的创新,当商业模式越来越成熟后,新的经营者就得以资本来角逐,这是一项现实。

    宋新宇(易中咨询公司董事长):借用马云自己的一句笑谈:一个外国网站想要在中国做好本土化,最好的方法就是把公司卖给中国人。那么一个中国互联网公司想要做到国际化,又应该如何做呢?“门户”、“搜索引擎”、“电子商务”再加上一个“网络实名”,几大互联网热点集合在一起,相互之间会产生怎样的化学反应呢?这次的联姻,给我们留下了太多的疑问,太多的可能性和太多的期待。

    虽然现在说这次联姻有什么值得我们借鉴的经验还为时尚早,但值得一提的是,这种非同一主营业务的强强联合,相互借鉴、相互提升的思考方式,是值得我们学习的。同时可以肯定的是,这次的合作必然给中国互联网市场带来一次新的热潮。单单是这两个各有专长的公司联姻后,将要作出的跨领域的调整、定位和业务、技术上的创新,就足以让人期盼。不论成功与否,它都必将成为企业经营管理和互联网发展的一个经典的案例。 

    王披恩(新加坡国立大学管理学院助理教授):雅虎中国与阿里巴巴合并后值得关注的事项包括:1)如何在雅虎中国、阿里巴巴、3721、淘宝网和支付宝之间取得协同效应;2)雅虎中国如何提升其核心能力;3)雅虎中国如何稳固和增加搜索引擎的市场份额。    

    《财富》全球论坛入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  《财富》北京全球论坛:第9届《财富》全球论坛5月15日至18日在北京成功举办,此次年会主题是“中国和新的亚洲世纪”。70多家全球500强企业老总与数百位中国企业家和官员向世人奉献了一场财富盛宴。《财富》全球论坛由美国时代华纳公司所属的《财富》杂志于1995年创办,这次是该论坛第三次登陆中国,也被誉为是历史上最宏大、最成功的一次财富全球论坛。

    综合评语

  美国《财富》杂志。《财富》北京全球论坛是它的获奖案例。2005年在北京举办的第9届《财富》全球论坛被誉为历史上最宏大、最成功的一次财富全球论坛。白长虹、袁岳、郑砚农等专家评委认为,本次《财富》全球论坛给了中国以全球性视角,在以他者的角度观察自身的同时,领跑着世界级服务品牌的新方向。

    专家点评

    白长虹(南开大学商学院教授、丽江市人民政府市长助理):一、进一步昭示了中国愿意开放的态度。这是新一届政府上任之后,第一次大规模、透明地、系统地在这样一个国际性的平台上,表现出新政府乐于开放的姿态和诚意。包括胡锦涛主席在内的众多高层领导的出席也充分显示了中国对于财富机遇的珍惜。因此,此次论坛的政治意义和商业意义同样重要。

    二、盛宴中的中国元素。此次论坛中被提及最多的词可能是“中国元素”,谈论的范围从宏观到微观,从现在到未来,从优势到问题,辐射中国经济热点的各个产业、各个领域,在中国政要和跨国企业家的互动对话中,中国经济发展态势得到全方位的透视。正是因为关注“中国元素”,这次财富论坛参会的全球CEO、董事长、总裁才能够创下财富论坛历年来最高的纪录。

    三、给我们提供了一个全球视角。《财富》全球论坛这一盛宴给中国以全球性视角,在以他者的角度观察自身的同时,领跑着世界级服务品牌的新方向。

    郑砚农(中国国际公关协会秘书长):几十架公务机威风地排列在首都机场的南机坪,几百家国内外知名企业的代表和近80名财富百强企业的CEO相继登台亮相,众多的中国高层领导频频出现在论坛内外的各种场合,象征着中华民族历史文明的天坛祈年殿外第一次在绚丽的灯光下高朋满座,歌舞升平……这就是时代华纳总裁盛赞的历史上最大最好最成功的一次财富论坛。  

    这次论坛的成功,是通过参会企业家使国际社会领略到中国的和平发展不仅不会对其他国家造成威胁,而是带来了机遇,带来了稳定的国际环境,带来的互补和双赢要远远大于竞争和挑战。

    明基入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  明基整合西门子手机:2005年6月8日,明基集团正式接手持续亏损的西门子手机业务,西门子贴2.5亿欧元给明基并且收购明基价值5000万欧元的新股,税前交易金额高达3.5亿欧元。明基通过此次收购一跃成为全球第四大手机厂商,同时拥有西门子品牌5年的使用权。目前,明基已经提前启动双品牌阶段,开始实施其国际化战略。

    综合评语

  “明基整合西门子手机”是明基集团的获奖案例。凭借该案例,明基一跃成为全球第四大手机厂商,同时拥有西门子品牌的5年使用权。新华美通中国总监陈玉劼、中国社科院世界华商研究中心主任康荣平、资深企业战略研究专家孙树杰等专家评委都在他们的评语中对该案例进行了肯定,他们甚至认为,在近年出现的厂商通过收购、合并国际品牌进而获取相关技术、快速进入国际市场的事件中,明基作出了一次最具气魄、最有雄心的“豪赌”。

    专家点评

    陈玉劼(新华美通中国总监):明基此番收购西门子手机业务部门,是又一个以市场换技术、以终端优势补营销短板的案例。在近年出现的国内厂商通过收购、合并国际品牌进而获取相关技术、快速进入国际市场的事件中,明基作出了一次最具气魄、最有雄心的“豪赌”。虽然明基拿到3.5亿欧元的“陪嫁”接手了西门子手机业务——包括现金、技术转让和0.5亿欧元购入明基25%股权,但是面对这个稍显疲态的老牌手机厂商和可能继续亏损一到两年、吃掉5亿多欧元的业务部门,明基还是要为此举付出极大的勇气。作为一个成立三年多、去年刚刚获得国内手机牌照的“新军”,明基一方面要花大力气整合、消化这一块业务,一方面要拿出切实可行的办法快速盘活资源、扭亏为盈。我们很高兴地看到,在年初明基推出“BenQ-Siemens”新品牌的同时,亦为手机业务的发展规划了新的蓝图。在以自身的渠道和终端优势推进市场战略的同时,明基在全球范围内整合和部署资源,不仅在国内的市场份额上稳步前进,在吸收了西门子的品牌优势、海外渠道和海外客户基础上,比较扎实地推动了品牌全球化的进程。在前有TCL并购阿尔卡特手机业务“铩羽而归”的情况下,明基“走出去”的战略规划和执行能力都是值得赞许的。当然,对于一个跨地区、跨文化、“蛇吞象”似的并购,还有诸如企业文化整合、人力资源配置等诸多问题需要解决,对于明基CEO李焜耀先生提出的“两年之内实现盈利”的目标,以及明基在中国和全球手机市场的后续发展,我们还将拭目以待。

  孙树杰(资深企业战略研究专家):明基、西门子手机业务部门的竞争优势分别是什么?手机行业目前处于何种生命周期?明基如何预测手机行业的发展趋势?明基是基于目前,还是未来的发展趋势才做出的本次收购决定?假设我们认定明基的决定是合乎逻辑的,那么我们推导出的下面这些信息也是明基的决策者认同的:西门子手机业务部门比明基公司更擅长技术创新;手机行业又进入一个新的创新驱动的生命周期;如果能将西门子手机业务的创新优势与明基公司的效率优势成功结合,明基将有很大的机会成为行业的领导者。

    康荣平(中国社科院世界华商研究中心主任):一、长期战略指导下的“理想”结果。海外并购在企业的各种活动中,属于投入资源最多、管理难度最高、经营风险最大的一种。因此,只有在总体战略指导下,进行充分的战略准备,才可能顺利进行。明基的这项海外并购,与中国大陆企业近年来匆忙进行的几项海外并购不同,是在其总体战略指导下,做了长期准备和耐心寻求后的一个结果。仅以人力资源为例:明基高层管理团队中的大多数人已经有十年以上的海外工作经历。

    二、为并购制定战略底线,并严格遵守。明基寻求并购手机项目已有多时,也曾谈过几家,包括阿尔卡特手机部门,但都因与自己的战略指标不符而放弃,直至出现符合基本指标的西门子项目。

    三、把握大势,知己知彼,争取最佳。从TCL、联想、明基的收购可以看出,那些先行的大型跨国公司总要不断地放弃一些已无优势的业务,对于作为后来者的中国企业来说,确实是一种战略机会。如何把握好这种大趋势,做到知己知彼,才能争取到较好的结果。比较明基收购西门子手机与TCL收购阿尔卡特手机两案签订的条目,相差之大只能说明明基较好地进行了上述活动。

    四、跨文化整合,任重道远。从并购后整合中的文化差异来看,明基案面对的中德差异,很可能比TCL案的中法差异、联想案的中美差异还要大。明基已经有针对性地采取了若干措施,值得后人认真借鉴。

    海信入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  海信入主科龙:2005年9月,海信集团与广东科龙电器大股东顾雏军签订协议,出资9亿购买顾雏军名下26.43%的科龙股份,从而成为科龙电器第一大股东。这将有助于成就海信白色家电“霸主”地位。

    综合评语

  海信的获奖案例是“海信入主科龙”。海信签订收购科龙股份的协议后,帮助科龙渡过了难关。袁岳、中国竞争情报协会理事张巍柏、叶桂楠、贝汉斯公关总经理段小青等评委都对该案例寄予了很高的希望。相比较资本随意整合而言,他们更加看好以海信入主科龙为代表的“实业内整合”,他们希望这个案例能够促成一个实业内整合成为新的主流趋势。

    专家点评

    张巍柏(中国竞争情报协会理事):典型的一次同行业规模并购。值得注意的是,愿意并购科龙的并不仅仅是海信一家。但从结果看,海信以不到20%的净资产溢价水平就获得了科龙的最大单一股东地位。更为重要的是,如果我们考虑到科龙电器作为中国市场上一个传统的、具有较高市场知名度和美誉度的家电品牌,那么仅仅该项无形资产就可能超过海信收购所花费的代价,所以说海信此次并购是非常成功的一次并购。从海信后续的行动看,它也保留了科龙电器的品牌,是恰当的做法,有利于海信在较长一段时间之内获得科龙电器品牌所能创造的价值,并分享科龙电器的客户价值。

    叶桂楠(上海卓跃咨询合伙人):很多人关注的是海信收购科龙后的走向问题。海信收购科龙与长虹收购美菱、美的收购荣事达华凌的思路或者说战略意图是惊人的一致。

    其战略意图主要有如下几点:第一,收购科龙弥补海信在白家电方面的弱势,寻求战略上的突围,培养海信的核心产品。按照传统的理论,如果一个企业的某个产品在一定的市场上无法做到前三名,那么意味着该企业在该产品上市场机会不大,或者说生存得并不理想。这一点是海信最大的软肋。科龙的冰箱、空调基本是位于国内前四名之列,加上海信的空调、冰箱,可以巩固白色家电的强势地位。长虹亦如此,除了彩电产品外,长虹的空调等产品一直没有多大起色,美菱的冰箱则是位于国内的“四甲”之列。第二,利用收购,使产品的渠道辐射半径和优势更明显。笔者认为海信们的收购与其说是收购品牌和产品,不如说是收购渠道和产业链条。实际上,海信收购科龙还出于对华南市场成本领先的战略考虑。海信在顺德科龙厂生产出贴有海信品牌的冰箱和空调,已经提上日程。

    当然,海信收购科龙后,五个品牌之间的定位和取舍是海信最难处理的问题。

    VISA入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  VISA“VISA在手 海阔天空”:在丛林中遭遇猩猩的集体抢劫怎么办?VISA卡2005年推出的“热带丛林篇”广告创意演绎的是美女怎样用VISA信用卡在热带雨林中对付聪明的猩猩盗窃团伙,在极富戏剧性和幽默感的故事情节中达到诠释VISA自由自在理念的广告诉求。

    综合评语

  VISA的获奖案例是“VISA在手 海阔天空”热带丛林篇。这则广告在2005年赢得了中国观众的会心一笑。这个力图消除消费愉悦障碍的广告达到了初步目的,曹文、陈生民等专家评委认为,广告中,丛林猩猩的绝顶聪明创造了VISA体验式服务的感觉,“海阔天空”则成为VISA服务价值的象征。

    专家点评

    曹文(北京赛诺经典咨询有限公司总裁):经常想一个问题:在这个充斥着被动消费的年代,我们的消费愉悦是什么?无疑,消费愉悦是一种消费体验,超越了销售者和消费者为了交易而交易的事实,过程的愉悦使得最后的交易结果无足轻重。消除消费愉悦障碍的最好办法,是让人事先产生一种美好的想象,这就是广告的力量。

    从来没有人会想到,信用卡可以让人和动物和谐起来,让美女和野兽都笑起来。丛林中的猩猩真是绝顶聪明,创造了VISA体验式服务的感觉,那就是:快速响应、急人所急!“海阔天空”既没有大海,也缺少天空,但这并不影响VISA继续演绎着广告将体验融入到人们思维的创意,所以“海阔天空”只是VISA服务价值的象征。同样的故事,发生在不同的地点,并不妨碍人们的想象:VISA的亲切、友好,拥有VISA的价值。

    陈生民(全球华人竞争力基金会执行长):成功的广告魅力在于强化产品形象、增进销售,但不能过于直接,以避免造成消费者的反感。就广告论广告,在几十秒间能成功的吸引眼球,而且想一看再看的就属这则广告。红毛猩猩扮起强盗团伙的滑稽动作,让我们喷饭不已,美女以VISA卡运来香蕉与猩猩做交易,匪夷所思,我们以为猩猩就这么满足了,没想到它更棋高一着,还扣着车钥匙,向美女索讨VISA卡。就是这样的故事情节,让人印象深刻,也对广告的诉求点有了更宽阔的想象空间:原来连红毛猩猩也需要VISA。显然中国人太需要这种幽默了,因为创造力需要撒下更多欢笑的种子日后才会成片发芽!

    长城润滑油入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  长城润滑油“神六”营销:作为2005年度国内关注度最高的事件之一,“神六”的发射显然是企业借势策动事件营销的绝佳机会。在大众并不十分熟悉的润滑油领域,在产品方面与“神六”飞天关联最大的中国石化长城润滑油,围绕“神六”飞天,通过精心策划,深层次挖掘长城润滑油与“神六”飞天的关联性,成功地把与“中国航天事业”相伴走过四十年的荣誉转化为市场影响力,成为此次“神六”飞天营销战中的一大亮点。

    综合评语

  “长城润滑油‘神六’营销”是长城润滑油的获奖案例。该案例借助神州六号这个2005年关注度最高的事件之一,成功地把长城润滑油与中国航天事业相伴走过40年的荣誉转化为市场影响力。郭惠民、段小青等专家评委认为这个案例不但做到了长城润滑油产品和神州六号的契合,还挖掘了长城润滑油和神州六号在价值上的契合点,是事件营销的优秀作品。

    专家点评

    郭惠民(国际关系学院副院长):工业产品的市场推广较之日用消费品的推广,有相当的难度,因为它缺少“公众性”。但借助重大事件,借力使力,往往能事半功倍,获得意外的效果。长城润滑油借“神六”发射策动事件营销,成功亮相了自己的产品,提高了其知名度和美誉度,成为了2005年中国市场事件营销的一大亮点。事件营销的关键是找到企业和产品与事件的结合点和关联性,不少事件营销会给人莫名其妙的感觉,结果不甚理想,甚至失败,主要是两者之间缺乏有机的联系,生搬硬扯。所以在事件营销的策划中,深度挖掘、精致开发、巧妙转换、找准着力点是很重要的一种专业能力,中石化长城润滑油的表现凸现了其这样的专业能力。

    段小青(北京贝瀚斯公关顾问公司总经理):利用有重大社会影响力的事件展开营销是很多企业所寻求的,关注带来价值,神五、神六、世界杯、奥运无不如此,企业为此趋之若鹜。然而并不是投入巨大的资金进行硬性的捆绑就能带来预期的重彩效果,十几家利用神六进行营销的企业中多数反响平平,而其中长城润滑油的神六营销的成功让我们看到营销对象本身与事件内在价值契合是成功的关键。

    一、产品的契合:长城润滑油的神六营销在产品方面有着先天的优势,长城一直为国家重大航天工程提供润滑油,利用神六在复杂的太空环境下正常行驶,体现长城润滑油满足飞船在超重、失重、强辐射、高负荷运行下润滑要求,利用神六连续不间断飞行,体现出润滑油具有极高的稳定性,成功凸现产品品质。同时将这种航天品质向民用转化,对其生产的“航天品质”车用润滑油,有效传播出“航天科技,品质保障”的诉求。

    二、价值的契合:神六作为自主创新成果的旗帜弘扬国威,长城润滑油作为民族润滑油第一品牌在内在价值上与神六有着密切的关联和契合。神六所唤起的民族意识和长城作为民族工业自主创新的精神在公众内心获得了共鸣,充分激发公众的民族自豪感,获得了良好的传播效果。

    IBM入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  IBM“解决问题 无论大小”:IBM在2005年继续推广其“随需应变”的旗帜,在对企业说出“实时响应、灵活可变、坚固可靠、聚焦核心”的同时,向消费者直接传达“解决问题 无论大小”的理念。在面对越来越快速的科技发展的时刻,IBM致力于解决众多的应用问题,而这也是其企业转型的最好例证。

    综合评语

  广告“解决问题,无论大小”是IBM的获奖案例。对IBM,普通大众可能更熟悉它的电脑和服务器,而对IBM专家级的解决方案了解不多,而这正是IBM不断出售非核心业务的目标所在。这则广告就是告诉人们,IBM又站到了行业变革的前沿,今后IBM提供的将是最专业的解决方案和服务。宋新宇、孙树杰等专家评委认为,引导并创造新需求,是IBM作为全球最大服务品牌之一的过人之处。

    专家点评

    宋新宇(易中咨询公司董事长):一直比较偏爱“IBM”的广告,觉得它简练而又能够抓住重点,当然也包括这一句“解决问题,无论大小”。作为一家全球著名的大公司,IBM通过卖掉一部分业务而完成了新一轮的产品聚焦,不能不说它有一种壮士断腕的豪情。没有多少人会说:“IBM不行了,要靠卖产业来过活了。”大家更关心的是它蜕变后聚焦的重点,因此IBM的股价才会连连上涨。

    对于普通的大众,可能更熟悉的是IBM的电脑和服务器,而对于IBM专家级的应用解决方案了解不多,而这正是IBM蜕变后的核心竞争优势所在。IBM近期的一系列广告也告诉大家,今后IBM提供的将是最专业的解决方案和服务。

    这种战略性调整的重要性表现在,对于公司外部,它不但搅动了整个PC行业,使得市场面临着重新的分配;对于公司内部,它更加标志着IBM离开了竞争日益激烈,利润率已经很薄的PC领域,全力的占领更加高端的计算机应用服务领域。这说明IBM认识到人们购买计算机相关产品,其实是为了解决某些问题。而且今后人们会遇到越来越多的应用问题,并且这些问题将越来越专业、越来越复杂,人们将更加依靠专家的帮助。正是基于这些,才有了今天的IBM:“解决问题不论大小”。

    这么一句简单的广告,足以触动和抓住每个曾经、正在、将要面对“问题”的人心。IBM这种剖析事物本质、从内在打动人的做法十分值得我们学习。更值得我们学习的是它战略性的思考和决策:离开自己曾经的领域,很可能是一件好事。今天有谁会记得“诺基亚”也曾生产过有线电话呢!

   孙树杰(资深企业战略研究专家):IBM再次站在了行业变革的前沿;这种转变预示着行业发展的未来,就是市场的需求更加多样化、个性化并要求及时的反馈。相应的,有两类企业能够活得更好:一类是像IBM这样的规模型企业,面向主流市场;其实也只有IBM才有资格和实力去引导并创造新需求。

    另一类是方向和管理方法灵活可变的迷你型企业,面向大企业看不上而同时其他小公司未必有能力进入的细分市场。对于中国大多数企业,千万别羡慕和模仿IBM,这种新模式几乎无法跟随。我们能够学习的,就是对行业转型机会的把握。在新的市场中,必定既有IBM的空间,也有IBM看不上但却适合其他企业的空间。

    肯德基入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  肯德基“为中国而改变”:遭遇“苏丹红”危机后的肯德基,在新一辑广告中改变了以往欢乐的格调,以略显怀旧的情绪讲述了肯德基在中国发展的历程和它为中国本土化做出的努力。该广告选择恰当的时间推出,配合“打造中国新快餐”的口号,给市场带来不小的影响力。

    综合评语

  2005年可以说是“跨国企业在华危机公关年”,百胜旗下的肯德基也遇到了一系列的意外事件,但是“肯德基‘为中国而改变’”却创造了一个经典。这个案例一改洋快餐以“洋”取胜的传统战略,不但传达了肯德基的本土化理念和产品,还起到了“顺便”化解危机事件所带来的负面影响。首都经贸大学教授陈及、上海沐古管理咨询公司执行董事李克、叶桂楠等专家评委均对案例给予了高度评价。

    专家点评

    陈及(首都经贸大学经济研究所教授):作为国际著名洋快餐品牌,在这种理念引导下成功地将洋快餐的经营理念、标准化作业程序、统一的经营环境与品质控制和本土化的饮食特点要求有机地统一于一体,达到“名”与“实”的完美结合,从而一改洋快餐靠“洋”取胜的传统战略,“土”与“洋”结合重构成为洋快餐品牌在中国市场的竞争优势。

    肯德基的广告巧妙地把历史与现实融为一体。其广告宣传突破绝大多数只是宣传产品的做法,以怀旧并充满情感的格调唤醒国人对肯德基过去的美好记忆,从而更好地体现变革求新的特色,并展示其成功的发展历程,更好的提升国人对肯德基的认同。通过广告诉求把过去、现在和将来加以贯通,一方面体现企业成功经营的历史,另一方面彰显变革求新的现实,最后预言美好未来,这种成功的规律可资其它企业借鉴和利用。

    李克(上海沐古管理咨询公司执行董事):我们经常认为,一个成功的商业行动,要考虑在政策市场、舆论市场和消费者市场的均衡。肯德基“为中国而改变”,首先是从政策市场响应了国家发展的“大国民心理”,其次是调动了媒介二次传播的激情,具有良好的“公益性”,即使是对消费者市场,这也是一个成功的沟通策略。

    广告是表象,关键还是产品,肯德基“为中国而改变”开发了系列产品,使整个商业行动具备了利益的硬着陆。在中国,“中国肯德基”当然要比“肯德基中国”更有力量。

    雅芳入选“2005年度商业标杆”

    背景资料

  雅芳直销模式:低调的“乖孩子”雅芳于2005年4月获准为中国惟一的直销试点企业,中国直销的天平开始向雅芳的单层次直销倾斜。2005年12月1日,《直销法》与《禁止传销条例》的出台,雅芳的直销模式再次得到肯定。2006年3月,雅芳拿到首张直销牌照。中国政府将雅芳模式作为直销标杆的意图非常明显,但是单层次和多层次(或者变相多层次)的博弈没有结束,雅芳需要通过业绩巩固领先地位。

    综合评语

  直销立法、直销模式的博弈是2005年中国经济领域的焦点事件之一。这一年,雅芳单层次直销模式的地位节节攀升。这家创立于1886年的全美500强企业,自1990年进入中国以来,一直以“乖孩子”的作风低调行事,但是,目前它在中国已经拥有74家分公司、8000多个销售网点、中国首张直销牌照。中国WTO研究会副会长、外经贸大学薛荣久教授、中国社科院财贸经济研究所流通产业研究室申恩威研究员等专家评委指出,企业应该平衡追求利润和社会责任之间的关系。他们认为,雅芳的成功向所有要在中国经营直销的企业指出了发展方向。

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 发布人:冰雹
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